24歲,簽了年薪超過300萬的合約卻沒做好的幾件事…

人活著,一定要反思,看過去什麼做好了、做對了,但更重要的是看什麼做不好、做錯了。

 


 

2015年4月,24歲生日的前夕,我在台北永和買了人生的第一間17坪的單身公寓。買房前,我每個月扣掉房租和生活費,大約可以存下台幣9萬元左右,因為還沒遇到什麼挫折和打擊,對自己當時的人生節奏、狀態都感到比較滿意,自以為可以一帆風順,所以買了房。但,誰沒有年少輕狂過呢?其實無論在學業、事業或者生活上都一樣,你成長的越快,邁出的步伐越大,途中遇到的跌撞也會越頻繁,起伏也就越劇烈,也越容易扯到蛋。總有那些無法走捷徑的功課會回過頭來找你補學分,比如待人處世、比如管理、比如思維、比如視野 ….。

那時的我,生活全被工作充滿,同時還在拿研究所的課和學分。所剩非常有限的時間裡,我只想著如何提升工作能力,把業務做好,如何能把人生目標快速達成。結果,全都亂了套,因為我忽略更重要的事。當時我有一個6人團隊,除了在項目上放心力,我幾乎沒在人上面放心力,忽略了基本的人性問題(這點一直到2016年底搬到美國才逐漸學會,走了很多彎路,付了高昂的學費)。生活與個人的感情弄簡直一團亂,越來越多問題處理不來,慌亂中,我選擇了半逃避的方法:離開台灣

2014年12月底,樂視 (LeEco) ,一間大型科技上市公司曾邀我加入海外新團隊。當時樂視準備推出自有品牌智慧型手機,並拓展海外市場。由於對生活狀態過度自信,僅僅禮貌回覆、認識,沒有加盟的打算。2015年7月,在我的生活最失控、最迷失的時期,一次下班回家,冰箱裡的海尼根一罐接一罐。突然決定發了微信聯繫當時找我的高管,問是否還缺人。誤打誤撞的我,草草離職,兩週內,簽下了年薪超過300萬台幣的合約,搬到了從未去過的香港。簽約前,我連基本的調查都沒有,具體業務範圍、是否需要管理團隊、要組多少人的團隊、負責哪些市場都沒有得到準確的答案。完全任性又衝動型的決定,把自己逼離台灣,離開了最熟悉的舒適圈。從2015年,一直到2016年12月搬到美國,最高峰期間,我在香港組建的亞太和香港團隊達20人,印度團隊25人,還有少數團隊在東南亞。2016年,幾乎是公司在外界看似達到頂峰的一年,卻在10月底,突然爆發嚴重資金危機,現金流緊縮,供應鏈崩塌。當時我在舊金山帶團隊支援美國的盛大發佈會,無預警的接到通知要求機票改期,轉調到洛杉磯的新創電動車公司 Faraday Future。原來在亞州的業務和團隊怎麼辦? 我問了無數次,卻始終沒有得到像樣的答覆,只要我不要問太多。後來,原團隊在3-4個月內全遭遣散,無一幸免。當時的我非常懵,沒辦法對這一系列變化做出反應。一來,我從沒遇過如此劇烈的財務人事震盪,二來從沒面對過自己團隊全軍覆沒的人事清理,三來,只給了一週半的時間,讓我搬到美國接手非常不熟悉的電動車業務和團隊,10來個老外沒有一個比自己年輕。有苦說不出,一個車都不會開的台灣年輕人空降,接管一間汽車公司的社群媒體及數位行銷團隊。 (是的,我在來美國之前我連汽車駕駛座都沒坐過)。

 


 

轉調後,因生活成本的差異,得到較大幅度的待遇調整,卻反而使自己的心理壓力更大。新的領域中,我沒有任何業務經驗,也沒有美國市場的實際成績。我經常問自己憑什麼,晚上難以入眠,陷入自我懷疑的狀態。後面的兩年半,我再次經歷了公司多次資金危機、人才流失的窘況。2017年,員工從超過1000人降到600多人,2018年1月份獲20億美金融資後,公司迅速增長,卻在同年8月份,與投資人在某些議題上無法達成共識,投資人單方面拒絕支付投資款,再次爆發資金危機。短短兩三個月內,美國總部人數驟減至400多人,在職員工只能領加州最低工資,我的團隊除了我之外,再度清零,過程其實也有很多領悟和學習,但留在下一篇文章和大家分享吧!

2019年1月,經過三個多月的內心掙扎,決定離開了讓我成長最快的的新創電動車公司FF,加入豪華電動車品牌Karma Automotive 。我想,大概很少人在這麼短的職涯中跨了這麼多不同的領域(手機、APP、影視、電視、電動車創業公司、豪華電動車)、體會到這麼多劇變,看了這麼多的現實,卻也遇到這麼多貴人、犯了這麼多錯、學到了這麼多寶貴的功課,我非常感恩,也希望透過分享,能幫助到一些年輕朋友。這次,我把自己過去沒做好卻很重要的三堂課寫了下來:

 


 

(一)換位思考

如果你看過我之前寫的文章,或曾經和我在咖啡廳聊天,那你一定聽過我經常強調換位思考的重要性。上禮拜,在天下雜誌網站上看到一篇文章寫說,月薪沒有20萬,就不要去擔心不該你擔心的問題,因為那些是老闆的煩惱,不是你的。我對這種說法相當不以為然。我始終相信,唯有與比你高層次的人交流,揣摩他們的思路和學習他們的長處,才能幫助自己快速自我成長。我們要在還賺5萬的時候,去學習觀察為什麼有人賺10萬。他多了哪些你無法創造的價值或具備什麼樣的能力或特質?是什麼樣的路徑能夠讓你去到那個位置呢?如此一來,我們才有機會透過思考去「優化」自己的成長路徑,把精力及時間重新分配,補足短版。這一點一直是幫助我快速提升的秘訣。

但,我過去也只在這個點上做了一半。我很早就理解「向上」換位思考,很快成為有效率的「執行者」。位置提升後,很快需要組建團隊,需要管理團隊,需要煩惱很多執行以外的事,比如團隊士氣、團隊文化、團隊成長、跨部門溝通、跨部門取得資源等…..。但是,如果我們不懂得「向下」換位思考,很難做到,而且會直接導致成長受限,甚至倒退。「換了位子不換腦袋」一定會出問題,但是如果完全換了腦袋,不去反思或同理以前執行者的如何考慮問題,很難把一個團隊組織好。2012年到2014年間,我在小米服務,是一個很好的執行者,因為創業型公司,強調扁平文化, 有很多與高管直接接觸的機會,給予了很多「向上」換位思考的機會和磨練。2014年到了另一間公司,心態和經驗不足的情況下開始組建團隊,在管理上,我只關注執行、結果,總因團隊的執行不盡人意而感到沮喪,卻沒有花時間去思考組員的立場、想法,或者如何幫助大家提升,如何高效率的管理好團隊和業務。當時更多的還是在「點」上面去看所有的問題,而不是「線」,或者「面」…..。這邊順道對那些我帶過的夥伴們說聲抱歉🤪

 


 

(二)全局觀

「全局觀」也是我一直總結相當重要的概念之一,是好的執行者要往上走必須擁有的技能。很多人在一個位置做了很久,就上不去了,不僅僅是職級上不去,連能力都難有顯著的提升。我們經常說,看一個問題,有時候「退一步」或者「換個角度」,也許就海闊天空,就是這個道理。但要能看到 Overall Picture,其實需要訓練的。

我現在領導的團隊負責品牌及市場行銷,中間包含的職能很多,有品牌策略、品牌管理、品牌口碑、品牌視覺系統、品牌活動、社群媒體、數位行銷、廣告投放、內容策劃、網站內容策劃管理、App產品管理…..。我最喜歡舉的例子是,付費媒體推廣、投放、內容策劃及品牌之間的微妙關係。做行銷的人都清楚,行銷就是說故事,而之所以說故事,背後是有目的/目標的;說的內容、目標和目的、管道還有時間甚至對象都需要清楚定義。一個好的市場操盤手,往往要先從策略制定開始定義這些項目,才能分配好合理的資源。而要制定好策略,必須掌握好市場、競爭環境還有受眾族群,並且深度理解自己公司的品牌和產品,一切都是相輔相成的。如果不具備足夠廣泛的全局觀,就不能制定周全的策略,當然也就不能有效的執行了。

舉個實際例子,如果我們要發布一台新車,就要先理解這台車是如何定義的,是面向什麼群眾?什麼市場?潛在買家的特徵是什麼?整體的市場競爭狀態是什麼?掌握全局後,我們才有辦法去定義策略,並基於目標、產品、管道提煉故事點,最後寫出故事,在對的時間說給你覺得需要觸及的人群。然而,執行層面經常遇到不同職能有不同的立場和目標及不同的思維邏輯/方式的問題。比如做投放的人,他的KPI也許是點擊量、流量、轉化率,他也許不在乎使用的視覺是否合乎品牌標準,使用的文案是否準確,或者投放的週期帶出的資訊是否符合整體市場節奏和策略。負責內容策劃的人,也許不在乎投放轉化或者預算分配,也不在乎觸及人群甚至點擊率,而品牌負責人則不關注視覺是否有顯著的CTA,只在乎美不美….。所以作為管理者,能夠理解環環相扣的重要性,並能從頂層把每個層面的問題都考慮進去,才有機會在策略層面梳理清楚,督促每個組員在執行層面把業務做好,最大化行銷的效果。

然而,有些時候,管理者或者部門負責人沒有這樣的能力,如果我們作為功能執行層的成員能看懂橫向的連帶關係,並以全局思考的方式提出建議,很容易就能在成效上看到巨大差異,進而得到重用或晉升的機會。這也是我自己往上走的原因之一,但不幸的是,我過去也沒有把所謂的「全局觀」做到極致。

到這,我們理解到「全局觀」除了有向下、向上,更多還是橫向的。比如前面舉的例,市場部內的職能協作能把效率和成效最大化,但跨出自己掌握範圍外的平行部門呢?比如做市場行銷的,是否把「局」的範圍橫向擴張,考慮到銷售目標、銷售渠道、銷售策略、銷售節奏,又或者是否考慮到產品開發的節奏、產品測試的節奏、甚至生產製造量產的節奏?拿車子的傳播舉例,如果沒有橫向的全局思考,你的傳播策略一旦與銷售策略、渠道、生產節奏甚至集團的商業策略不匹配,節奏出現誤差,會造成很多嚴重的問題。比如在不清楚生產、交車節奏的情況下,過多的宣傳產品,並大量的投放引導流量訂車,會嚴重衝擊品牌的口碑、信譽,造成的結果往往是巨大的無形成本浪費。一旦用戶等待時間過長,取消預訂,不但浪費了轉化投入,還會在往後的用戶獲取成本上吃虧。

來美國之前,我在消費性電子產品市場把行銷傳播做得算是上手,但我卻沒有過多的去關心產能、銷售的渠道和目標,甚至成本、留存、回購等。比如產品怎麼定價?市場行銷預算是如何制定?預算是零售價的百分之幾?通過哪些渠道轉化來計算成本?這些問題的答案其實都是環環相扣,也會影響如何為團隊制定目標和考核計畫。其實,只有幫助團隊一起看到更廣闊的「局」,提供更全面的資訊和方向,才有可能幫助自己和團隊一起成長的同時達成目標。

 


 

(三)團隊成長

這是我過去做得最不好的項目之一,如前面說的,我過去在工作上太在乎怎麼把業務做好,很多時候沒考慮到人的感受,甚至很多要求或者說的話初衷也許都是對組員好,卻用了不對的方式溝通,讓他們產生比較負面的心理。因為每個人在每個階段的理解能力不同,也許五年後他們也會發現我是對他們好,不過當下如果不這麼覺得,積累了不好的情緒,往往會影響到整個團隊的營運還有文化,這後面潛在帶來的負面影響也是一環扣一環的,而且修補的成本很高,難度也高。

我覺得一個很不錯的方式,是定期的在周會上去引導,讓大家理解你的要求背後的原因,從不同成員的職能切入,多花一點時間展開說明,往往能夠得到不錯的效果及認可,還能增進大家的全局視野。團隊本來就是一群不同能力、不同資歷的人聚在一起要完成不同的項目,所以多花時間在業務上做討論和意見交換,而不僅僅是下達指令是必須的。很多時候,上下級之間,或者平級同事間的交流也是很好的學習機會,因為學習是不分級別的,每個同事都有你值得學習的功課。如果你目前是在執行者的角色,看到團隊成長和文化建設的機會,也不妨從自己做起,或者和上級溝通來推動試試,我相信用對方法,促進良心的溝通對團隊都是好事。

人永遠是成事與否的關鍵因素,用對人事半功倍,用錯人……,就很頭疼了。我也待過一些公司,願景、產品都很有潛力,也有眾多優秀人才,但往往在用人上不斷失誤,把文化建設淪為口號,最終帶來不好的負面結果。把人放在對的位置上,分配好對的項目是很重要的。如果你身為一個管理者,一定要懂得用比自己優秀的人,然後放在最合適的位置上,並且信任。很多時候,不要擔心自己受到威脅而只用你可以駕馭的人,因為這樣只會拖累團隊,阻礙進步。

 


 

最後我想和大家鼓勵的是聖經裡給我的教導。上帝不會給我們帶來我們所不能承受的挑戰或者困難。所以遇到挫折是必然的,但要在克服之後成長,調整好心態,才是最重要的。每一天,我也都在學習解決各種各樣的問題與挑戰,希望大家也都把遇到的挫折和挑戰看成學習還有提升自己的會!

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Ivan Wang

Ivan Wang

Director of Brand & Marketing 品牌及市場總監 at Karma Automotive
Made in 🇹🇼 Lives in 🇺🇸 | 科技人 💻 | BMW + Tesla  車主 🚙 | 貓奴 🐱 | 足跡遍及 🇹🇼🇨🇳🇭🇰🇺🇸🇮🇳🇪🇺🇸🇪🇲🇨🇪🇸🇦🇺🇳🇿🇬🇧🇨🇦🇯🇵 | 曾任職Faraday Future、小米、獵豹、樂視等互聯網公司
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